一、简述题(每小题4分，共20分)
1． 管理追求“1+1>2”的协同效应，影响协同的因素有哪些?
2． 简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之。
3． 管理人员应该怎样对待企业的内部冲突?
4． 影响国有大中型企业活力的主要因素有哪些?
5． 组织设计需要考虑哪几个基本原则?
二、选择题(每题1分，共40分)
1．某集团公司主要根据综合增长率来评判其成员企业的业绩，并规定：综合增长率：销售增长率+(2X利润增长率)。现有属于该集团的某企业，预计今年的销售增长率与利润增长率分别为15％与8％。最近，为了提高综合增长率，该企业领导决定投资100万元以加强促销和降低成本。据初步估计，在促销上每增加投资10万元，可分别提高销售增长率0．5％和利润增长率0．25％，在降低成本上每增加投资20万元，可提高利润增长率1％。这样，如果由你来决定分配这100万元投资，你同意以下哪种观点?
A.全部投在加强促销上要比全部投在降低成本上好。
B．如果对该投资进行科学分配，可以实现较高的综合增长率。
C．全部投在降低成本上要比全部投在加强促销上好。
D.无论怎样分配，都只能提高综合增长率10％。
2．现有两个所需代价相同的投资方案，其成败的可能性与损益情况如下表：根据以上情况，你认为以下几种说法中，哪一种说法更为科学?
A．由于这两个方案都有40％的可能失败，所以，均不可能获利。
B.第二方案的经营风险性要比第一方案大。
C.这两个方案的获利期望值都是40万元，所以，这两个方案没有什么差别。
D.第二方案成功时可获利500万元，由此可见，第二方案要比第一方案好。
3．某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：
A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。
B．总经理投入管理的时间不够，致使营销人员产生了看法。
C．总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理。
D．营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通。
4．MBA：是商管理硕士的英文缩写。有一位痉理在给MBA学员做讲座时说：“MBA更准确的定义应是问题管理(Management by Accident)，因为没有事故或不可预测事件，就不需要管理。”你认为采纳这位经理的说法是否会对我国的MBA教育产生积极的影响?
A．会产生积极影响，特别是对如何培养高层次管理者很有启发。
B．会产生不良影响，因为这会使得MBA教育不重视基础管理工作，而管理者假如没
有扎实的管理基础，也就无法处理事故或不可预测的事情。
C.没有什么明显的影响，类似的文字游戏太多了。
D．无法判断。
5．你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么?加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策?
A.确定性决策；各类奖项的数量。
B．风险性决策；不需要加其他信息。
C.不确定性决策；各类奖项的数量。
D．不确定性决策；可能购买该奖券的人数。
6．20世纪80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映了日本经济脆弱的一面。此时许多人又下结论说日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下哪种说法?
A.对管理模式的评论必须随世界经济的发展而变。
B．每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性。
C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀。
D．日本的管理模式不适应知识经济时代的需要。
7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理?
A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。
C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败责任。
D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。
8．假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果发现其中有位比较哕嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误了很多时间。你认为如何应付这种情况为好?
A.任其讲下去，让其他与会者群起而攻之。
B．不客气地打断其说话，让别人发言。
C.有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵。
D.允许其畅所欲言，以表示广开言路。
9．以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法?
A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。
B．努力使上级领导集中精力于高层管理。
C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出。
D．采取积极措施减轻上级领导的工作负担。
10．如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打来电话，说他们向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好?
A.告诉客户，因周末找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意。
B．请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜。
C.因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去。
D．亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户。
11．假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此，你认为最好采取哪一种做法?
A.视情况谈谈自己对一些重要问题的看法。
B．既然是智囊会议，就应允许畅所欲言。
C.及时提供资料，证明这些意见的错误。
D.及时打断这些发言以发表自己的高见。
12． “三个和尚没水喝”说明的是人浮于事，可能反而来如人少好办事但是反过来，如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：
A.管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应。
B．即使管理无方，人多还是比人少好办事。
C.在不同心态作用下会产生不同的群体合作结果。
D．纵使管理有方，也不一定是人多好办事。
13．公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情。大家最关心的是英语考试的难度，据说明年将会有很大提高。请根据激励理论中的期望理论，判断以下四人中谁真正向公司提出报考的可能性最大?
A.小郑大学学的是日语，两年前来公司后，才开始跟随着电视台初级班业余学了些英
语。
B．小齐英语不错，本科就学管理。但他妻子年底就要分娩，家中又无老人可依靠。
C．小吴被公认是“高材生”，英语棒，数学强，知识面广，渴望深造，又没有家庭负
担。
D.小冯素来冷静多思，不做没有把握的事。她自信MBA联考每门过关绝对没问题，
但认为公司里想报考的人太多，领导最多只能批准1人，而自己与领导关系平平，
肯定没希望获得领导批准。
14．如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少。这意味着该组织：
A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好。
B.正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整。
C.其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息。
D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递。
15．根据马斯洛需要层次理论，可得如下结论：
A．对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响。
B．越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。
C.任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等。
D．层次越高的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。
16．根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式分为专制、民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是：
A.纪律严格，管理规范，赏罚分明。
B．组织成员具有高度的独立自主性。
C.按规章管理，领导者不运用权力。
D．员工关系融洽、工作积极主动、富有创造性。
17．张三在某公司任软件开发部主任，并兼任市场部经理。工作三年后张三离开该公司，
自己开办了一家公司，从事同类业务，并将原公司与自己熟悉的客户的业务都接到了自己的公司，干得很红火。你认为张三的行为：
A.“宁为鸡头，不作风尾”，张三是好样的。
B．正常竞争，无可非议。
C.体现了创业精神。
D.对这种竞争行为，应有相应的政策法规约束。
18．除H机械厂外，某城市内所有其他企业都有较好的工作条件厂决定消除车间内的粉尘污染，改善职工的工作条件，这一举措：
A.可以对职工起到很好的激励作用。
B．只是改善了职工基本工作条件，没有太大的激励作用。
C.由于改善了工作条件，一定能够提高生产效率。
D．A和C都对。发现这一点后，H机械
19．某企业在向批发商大批交货时，称其产品的合格率为95％以上，买方随即抽取其中的 10件进行检验，发现有2件不合格，则：
A.卖方肯定虚报了产品合格率。
B．该产品的合格率应为80％。
C.买方可能因抽取的样本太少，导致结果不准确。
D.产品合格率应该是两个合格率的平均数。
20．山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40-45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况?
A.技术技能、人际技能、概念能力都弱。
B．技术技能、人际技能、概念能力都强。
C．技术技能和人际技能强但概念能力弱。
D．技术技能和概念技能强但人际技能弱。
21．某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响?
A.家长对培养儿童勇敢精神的重视程度。
B．政府对儿童游乐项目的管理政策。
C.初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平。
D.其他游乐项目对儿童的吸引力。
22．你刚刚晋升为车间主任，在你被提升之前，车间生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配方式。但是，你的下属不但不赞成你的设想，反而不断地抱怨说，他们的前任主任在位时情况是如何如何地好。对于这种情况，你目前最好先采取什么做法?
A.直接安排员工改变工作程序与任务分配方式，密切关注工作运行结果情况。
B．向员工清楚阐明改变的原因以及这一改变对员工的利益所在，并关注员工的真实想
法。
C.同员工一起讨论如何改变的工作计划，征求他们对提高生产能力的建议。
D.结合改变将生产任务分解下达，让员工自己找出完成任务的有效办法。
23．关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为以下说法哪一个最好?
A. 只适用于盈利性工业企业。
B. 普遍适用于各类组织。
C. 只适用于非盈利性组织。
D. 只适用于盈利性组织。
24．永明灯具厂生产的吊灯每只成本为2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1 700元，由固定成本分摊的间接成本为800元，售价为2 800元。现有某客户提出要求，按每只2 200元的价格订购5只。对于这项生意该厂应持的态度是：
A.订购价格低于生产成本，不能接受。
B.订购价格远低于通常售价，不接受。
C.订购价格高于直接成本，尽管生产任务已很紧，也应接受订货。
D.生产任务不足时，可考虑接受订货，否则应拒绝接受此订货。
25．一家公司生产了一种售价为1 500美元的激光捕鼠器，该产品的捕鼠效果及使用性能堪称一流，但结果没有销出几个这种产品。这家公司开发该新产品失败的原因是：
A. 未能令广大消费者了解该产品的优点。
B．只注重产品性能，而忽视消费者的价格承受力。
C.人们不需要捕鼠。
D．产品结构和功能仍未尽善尽美。
26．某服装企业集团是靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的，当初，许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。它说明：
A.一个企业应该独树一帜接受人家不愿意接受的生意。
B．选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义。
C.在许多情况下，市场机遇比利润更为重要。
D.这种决策只在企业刚刚起步时才可使用。
27．一家生产塑料玩具的企业开张一年多后，遇到了以下四个意想不到的问题，你认为其中哪一个为最关键?
A.管理费用高出预算5％。
B．洪水导致企业部分厂房被淹、停产一个月。
C.银行贷款利率调高2％。
D.其产品被技术监督局确认为有损儿童健康。
28．决策是工作和日常生活中经常要进行的活动，但人们对其含义的理解不尽相同为以下哪种理解较完整?
A.出主意。 B.拿主意。
C.既出主意又拿主意。 D．评价各种主意。
29．高级工程师李华在一家研究所工作，该所拥有一流的研究条件。根据双因素理论，你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用?
A.调整设计工作流程使李华可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计。
B．调整工资水平和福利措施。
C．给李华配备性能更为先进的个人电脑。
D．以上各条都起不到激励的作用。
30．一家以化学添加剂生产为主的小型民营企业，对其销售员采取了按销售额提成的奖励办法，希望能够借此激励他们努力工作，扩大企业的产品销售。然而，此方法实行一年多后，伴随着企业销售额的大幅增加，却出现了销售回款额下降的严重问题。产生这种现象的主要原因在于：
A.用户财务状况恶化。 B．企业催款力量不足。
C.销售员责任心减弱。 D.销售考核指标有缺陷。
31．某公司有三级管理层：公司总部、产品部(共有12个产品部)和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案：
A.在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层。
B．更换一位能力更强的公司总裁。
C.淘汰几种产品。
D.各产品部实行自主管理。
32．某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将在今后的五年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见：
A.该公司目前采取的是职能型组织结构，五年后仍将维持这一结构。
B．该公司目前按地区原则组织活动，五年后改为按业务性质组织活动。
C.该公司现在采取职能及地区型组织结构，五年后将改为按国家安排业务活动。
D.该公司现在按业务性质组织活动，五年后将改为地区型组织结构。
33．在美国的大公司，首席执行官(CEO)的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的160倍，是世界上最高的，有的甚至比美国总统的薪金还要高。你认为造成这种现象的主要原因是什么?
A. 物以稀为贵，美国缺乏高质量的CEO人才。
B．按劳取酬，美国CEO担负的责任比其他国家的高。
B. 美国特有的文化，崇尚个人英雄主义产生了高薪CEO。
D.重赏之下必有勇夫，高薪可以激发CEO的巨大潜能。
34．美国管理学教授彼得·杜拉克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：
A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的运用能力。
B．是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重。
C.只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者。
D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论。
35．某总经理把产品销售的责任委派给一位分管市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各地经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则。 B．指挥链的指挥统一性原则。
C.集权化原则。 D.职务提高、职能分散原则。
36．在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性的问题展开讨论时，学员们众说纷纭，莫衷一是。这里归纳四种不同的主张，假如四种主张都能切切实实做好，你认为哪一种应成为首选的主张：
A.成立员工之家，开展文体活动等，以增强凝聚力。
B.从关心员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而努力做好本职工作。
C.表扬先进员工，树立学习榜样。
D．批评后进员工，促使其增强工作责任心。
37．进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列四种说法中哪一种有问题?
A.标准应该越高越好。 B．标准应考虑实施成本。
C.标准应考虑实际可能。 D．标准应考虑顾客需求。
38．中国足球甲A联赛越来越引人注目，形成了所谓的球市，你认为这个市场主要是由哪些因素构成的?
A. 球迷、球员、教练、场地。
B．球迷、球员、俱乐部、赞助商。
C.球迷、俱乐部、电视台、教练。
D．球迷、赞助商、俱乐部、电视台。
39．刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟。办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况：不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总经理出去一下，这回张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总共出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：
A.张总不重视管理咨询。
B．张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况。
C．张总可能过于集权。
D．张总重视民主管理。
40．如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内部的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度可作如下推断：
A.工作效率与员工满意度均很高。
B．工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高。
C.工作效率高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散。
D.平均工作效率低，员工满意度很高。
三、 例题(共30分)
案例1：韩老板的经营策略(每小题2分，共12分)
韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。 50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。
改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，俨然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。
韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。
后来，经人推荐，港商李先生拜访了韩老板。李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。
对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：“我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人的分歧看法，结果引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻!”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。”说罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。
请根据以上情况，回答以下问题：
41．在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：
A.经营者的文化与学识水平。
B．经营者的个性与价值观等特点。
C.经营者个人成长经历与知识背景。
D．企业内在与外在等系列因素的综合作用。
42，以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中
A.产品的独特风味与专门的生产技术。
B．韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好。哪一条最完整?
C.改革开放政策及市场中的需求与机会。
D．“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有利结合。
43．李先生建议韩老板采纳的事业部结构的特点是：
A.丸对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。
B.各事业部独立核算、自负盈亏成为利润中心。
C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。
D．以上三种都是。
44.观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能?
A.概念技能。 B．人际技能。
C.技术技能。 D.技术技能与概念技能。
45．韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于：
A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立。 B．两种不同经营价值观的冲突。
C.两位企业家个性上的差异。 D．两种不同经营做法上的矛盾。
46．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当?
A.李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取。
B．长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责。
C.需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑。
D.以上三条全不对。
案例2：YC公司的技术引进(每小题2分，共12分)
YG公司是L省一家生产铝型材的公司。1991年，该公司获得信息，彩色铝型材将成为20世纪90年代我国新的铝型材发展趋势，用这种彩色铝型材作高大公共建筑物内外的装饰，会取得很好的艺术效果。当时我国还没有一家企业生产这种产品，YG公司若能率先生产这种产品，未来市场前景看好。
1992年恰好YG公司获得了世界银行贷款，从意大利引进了全国第一条彩色铝型材自动生产线。这是当时世界上最先进的设备，整个生产过程自动化程度很高，只用很少的工人即可操纵全部生产过程。YC公司在意大利专家的技术指导下，于1993年底即把全部设备安装完毕,试车一次成功，全公司兴高采烈。YG公司开了庆功会，对有功人员进行嘉奖，并向省政府和中央有关单位报喜。意大利专家认为他的任务已经完成，于庆功会第二天即飞回意大利。
但1994年初该生产线刚正式投产，就发生了问题，机器才开动了半天就卡了壳，几位大学刚毕业的技术员费了九牛二虎之力也没有找出毛病在哪里。摊开图纸，因为都是意大利文，谁也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利专家请回来。这位外籍专家这里动一动、那里敲一敲，没用2小时，生产线又正常运转起来了。这位外籍专家认为这台设备质量是好的，关键是中国技术员和工人还没有掌握操作技术。公司刘经理决定挽留意大利专家在厂再工作一个月，专门对中国技术人员及工人进行培训。刘经理说：“我们绝对不能再吃瞎子哑巴亏了”。但在意大利专家培训结束时，彩色铝型材生产线仍不能正常运行，主要是公司的技术员和工人掌握不好轧制工艺及染色工艺，轧制出来的彩色铝型材厚薄与上色不匀。意大利专家临行前曾说过，这个手艺主要靠练习。于是生产线上的工人及技术员又花了一年时间进行实际操作训练，1995年初，终于算是真正掌握了操作技术，这台引进设备可以正式投入运行了。
正当公司准备正式生产彩色铝型材时，国内却已有8家企业都已在近2年时间里先后生产出彩色铝型材来了，其中最大的竞争对手X公司已经占领了我国华东、华南及西南各省的市场，其他7家企业也已把国内市场瓜分完毕，因而YG公司的产品一直打不开市场。YG公司的彩色铝型材生产线年生产能力达7 000吨，而1995年才售出去300来吨。这种彩色铝型材的生产特点是批量愈小愈难组织，尤其是小批量、彩色品种更换频繁，每换一种颜色，就要对上色设备彻底清洗一次，费时费事，生产成本亦随之上升。面对激烈的市场竞争，YG公司陷人了困境。
针对上述情况，经刘经理与YG公司高层领导们多次研究，决定进一步成立2个厂及2个公司，即彩色铝门窗厂、彩色玻璃幕墙厂、装饰公司及土木建筑公司。其本意是如果这2个厂及 2个公司生意较好，公司生产的彩色铝型材就可内部消化掉1／2至2／3，这样彩色铝型材的销售就不成问题了。这2个厂及2个公司于1997年初成立。目前彩色铝门窗厂已建立了一条生产线，该厂开业已有一年了，由于这一产品尚未被人们所认识，价格较贵，因此生意清淡，没有利润。彩色玻璃幕墙也有一条生产线，并已正式投产了。但听说建设部不久要发文，为防止反射光污染和热污染；今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墙，因此该厂发展前景并不看好。而装饰公司和土建公司遇到的竞争更加激烈，全国有4路建筑装饰及土建大军，即中央部委一级及各省市一级的公司，解放军武警部队的公司，乡镇企业开办的公司，中外合资企业的公司，全国的建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年的建筑及装饰任务量，僧多粥少，竞争几近白热化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。
根据上述情况，请回答下列问题：
47．在YG公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑?
A.公司有很强的生产能力。 B．公司有很强的市场竞争实力。
C.产品具有很好的市场前景。 D．公司有铝型材生产经验。
48．从管理上来看，引进生产线直至1995年初才正式投入运行，其主要原因是什么?
A.引进生产线质量有问题。 B．中国工人技术水平太差掌握不了。
C.公司技术人员水平不够。 D.没有对操作工人进行上岗预培训。
49．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于：
A.彩色铝型材产品还没有被市场所接受。
B．公司的产品还不能满足用户的质量要求。
C．小批量生产对公司来说生产成本太高。
D.整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。
50．公司决定进一步成立2个厂及2个公司，主要出于以下哪一种考虑?
A.促进公司向多角化经营发展。 B．新办工厂与公司的市场前景看好。
C.解决公司彩色铝型材的销售问题。 D．以上三种说法都不对。
51．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断？
A.开发不够。 B．有待开发。 C.正在成长。 D.供大于求
52．YG公司技术引进失败的主要原因是：
A.没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。
B．对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要
C.职工及技术人员水平不高，素质太低。
D．不能认为是失败，生产线已经投产。
案例3：K公司承包经营的失败(每小题1分，共6分) D．供大于求。
K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、安装、调试，于1990年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法。正是在这样的背景下，K公司的经营管理最终就采用了“承包制”的做法。
K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，当时在z省、是第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与G产品打交道，对于G产品的生产可称得上是行家里手，但由于长期旅居海外，对国内经营环境却不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。
根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利1507i美元，以后每年递增10％。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这—目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分6，j达到25％-~50％。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松隋况下才能达到。
合同签订后，张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内的具体情况，专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。该助理受聘前为一家工
厂的办公室主任，曾当过汽车司机，学过几年法律。公司的员工主要是向社会招聘的。
由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的，有固定合同制的，有临时聘用的，还有退休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保、医疗保健、退休养老等方面都存在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。
K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到试验室自行操作，进行产品质量测试，在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品入库及出厂的质量检验员。在分配制度上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。
在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常任技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅花两个月时间，产品质量就达到设计要求。
经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望，无不为之振奋雀跃。但好景不长，时隔不久，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。
这种情况下，起初员工们还可以练练兵，、或作设备维修，但直至当年七八月份，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，实际生产量只达设计能力的10％。看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损，虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。
根据案例所提供的情况，回答下列问题：
53．从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么?
A.丸市场机会不好。 B．内部管理失误。
C.员工都是新手。 D．经营管理不善。
54．该公司承包合同中存在的主要问题是：
A.承包期太长。 B．目标定得太高。
C.欧洲专家测算有误。 D．成本水平太高。
55．从长远发展角度考虑，该公司建立初期(即前1-2年)的工作重心应该是什么?
A.加强营销工作，尽早收回投资。 B．加强营销工作，增加公司盈利。
C．加强营销工作，在市场上站稳脚跟。 D．尽量降低成本，增加公司盈利。
56．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：
A.常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。
B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。
C.总经理在欧洲有许多业务需要照顾。
D．总经理助理能力不够强。
57．该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是：
A.绝对的集权主义。
B．公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。
C．公司上下缺乏有效沟通。
D．公司内部职责不清。
58．在市场营销上，公司存在的主要失误是：
A.在操作上，没有成立产品经营部。
B. 国内销售只委托给一家合作单位，没有寻找多个合作伙伴。
C. 实行了承包经营制。
D．在观念上，只重国外市场，忽视国内销售。
四、 分析题(共10分)
高峰科技智能有限公司是一家生产电力自动化仪器仪表的公司。公司职工虽然只有枷多人，但产品种类十分广泛——从普通的民用电度表到工业电网继电保护器。公司近年的各项经营指标都相当令人满意，销售额近三年持续增长，平均增长率达185％，净利润的三年平均增长率则达到120％。
公司创始人满军宁是一位有相当造诣的电力控制仪器工程专家，他曾在一家大型国有企业任总工程师近15年，后因该国企经营困难，满总主动辞职，在几乎一无所有的情况下创办了高峰科技智能有限公司，并亲任总经理。
满总根据其经验，认为高峰公司要想立足市场，赢得竞争，关键是要加大新产品开发的力度和效率。原因很简单，随着我国国民经济的发展，电力事业可以说日新月异，无论是新建电网，如农村网，还是老网改造，还是城镇居民的用电方式变化，都使得与用电有关的元器件、仪器仪表的更新换代，以前所未有的速度在进行，满总原来所在的国企就是因为新产品总出不来或过不了关，老产品又卖不掉而陷入困境的。
为保证新产品开发力度，满总几乎倾注了他的全部精力，并逐步理清了两条基本思路：一方面，充分利用高校、科研机构的研究力量搞开发，另一方面，打服务牌，也就是不仅力求使产品能跟得上用户需求的发展，同时靠售后服务赢得用户信赖，特别是赢得各地供电局、发电厂等大型工业用户的信任和好感。事实上，高峰公司已越来越像一个研究生产型的企业组织，仅在1999年度，高峰公司就推出了三个大类，16个系列的新产品或改进产品，派出研究人员或技术人员五百多人次到用户单位帮助安装调试产品或配合用户一起进行技术改造。
高峰公司的这一策略取得了显著的市场回报，但满总并未感到有多少轻松，他开始感受到运作这样的公司在管理方面越来越大的压力：首先，随着外聘研究人员(其中不乏各类技术专家)的增多，协调他们的工作越来越复杂。以前，公司以项目招标方式外聘的专家学者人数不多，而且大部分都是满总认识或熟悉的人，双方在建立信任、分工合作、报酬费用等方面都不需要花太多精力来讨论磋商。现在不同了，不仅外聘人员增多，专业范围也随之扩大，不认识的人比例大为增加，组织协调工作难度大为增加。
其次，公司的生产组织难度也大为增加，由于品种增多，而且常常都是单件，使得整个生产(包括原材料、协作件选购、工艺准备、加工、安装、调试等等，)经常出现混乱，由于混乱就使得工作质量大为降低，甚至还出现一些员工根本就不知道该怎么样完成任务的情况。满总为此经常紧急安排培训，为相关人员讲课、辅导、帮助他们解决工作中的困难，他为此大为感叹：“我不仅要救水(解决研发问题)，还要救火(解决生产问题)”。第三，当满总意识到高峰公司的管理将成为发展瓶颈时，他也开始花时间思考管理问题，并接触一些先进的管理思维和理念，比如他研读了有关学习型组织的管理文献后很受启发，也希望能由此推进公司的管理变革。但是他很快发现，公司的中层管理人员跟不上他的思想，更不用说基层职工了，这些情况使满总产生了深深的危机感。
问题：如果不作管理方面的调整和改进，高峰公司可能会出现什么样的组织危机?该公司管理改进的策略应如何确定?
管理考试样题参考答案
---------------------------------------------------
一、简述题(每小题4分，共20分)
1．管理追求““1>2”的协同效应，影响协同的因素有哪些?
答：协调，要素的质量以及互补、相容的程度，内外部环境，管理水平等。
2．简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之。
答：预先控制的侧重点在于预先防范，现场控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导，事后控制的侧重点在于矫正偏差，总结经验。(例略)
3．管理人员应该怎样对待企业的内部冲突?
答：冲突无法避免，适当的冲突是有益的。对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通，做好沟通与引导工作，来化解或减少冲突的负面影响。
4．影响国有大中型企业活力的主要因素有哪些?
答：考生依据自己的认识加以分析阐述。
5．组织设计需要考虑哪几个基本原则？
答：因事设职与因人设职相结合，权责对等，命令统一。
二、选择题(每题1分，共40分)
1．D 2．B 3．C 4．A 5．C 6．B 7．A 8．C 9．C 10．C
11．A 12．A 13．C 14．B 15．A 16．D 17．D 18．B 19．C 20．D
21．C 22．B 23．B 24．D 25．B 26．C 27．D 28．C 29．A 30．D
31．A 32．D 33．C 34．A 35．B 36．B 37．A 38．D 39．C 40．C
三、案例题(共30分)
案例1(每小题2分，共12分)：
41．D 42．D 43．D 44．B 45．B 46．C
案例2(每小题2分，共12分)
47．C 48．D 49．D 50．C 51．D 52．A
案例3(每小题1分，共6分)
53．D 54．B 55．C 56．A 57．B 58．D
五、 分析题(共10分)
评分标准：
第一类8-10分：问题识别准确，分析有据，对策明确、具体，说服力强。
第二类5-7分：问题识别基本准确，对问题成因有所分析，对策针对性较强。
第三类1-4分：不能识别出问题所在。
|
文章来源于网络或网友提供，如有不妥之处，请来信说明，我们将及时处理。Email: ckzlnet#126.com
(#改为@)
|
|
